La plupart des programmes de leadership commencent par une question simple :
Quelles sont les compétences nécessaires pour réussir dans ce poste de direction ?
Pendant des décennies, c’était la bonne question à se poser. Le développement du leadership suivait une formule bien établie : identifier les talents à fort potentiel, développer les compétences en leadership et les préparer à occuper des postes de plus en plus élevés. Mais le monde du travail actuel est très différent. L’IA transforme les rôles plus rapidement que les organisations ne peuvent les repenser, les parcours professionnels deviennent moins prévisibles et les transformations du monde du travail sont constantes. Dans cet environnement, préparer les dirigeants à un rôle défini à l’avance revient à les préparer à l’échec.
S'appuyant sur leur expérience en matière de développement des talents au sein d'une organisation internationale, McKenna Tatro, Directrice exécutive de la formation et du développement des talents à l'échelle mondiale, et Jenn Mancino, Directrice adjointe de la formation et du développement des talents à l'échelle mondiale chez Havas, posent une question différente :
Quelles compétences nos dirigeants doivent-ils développer pour pouvoir exercer leur fonction, quelle que soit la situation à venir ?
En effet, les organisations qui mettent en place des filières de formation au leadership plus solides ne se contentent pas de préparer leurs collaborateurs à assumer leurs fonctions actuelles. Elles développent chez les dirigeants la capacité à prendre conscience d'eux-mêmes afin qu'ils puissent continuer à apprendre, à s'adapter et à prendre les bonnes décisions lorsque l'avenir s'annonce très différent du présent.
« Il ne s’agit plus de préparer une personne à un poste précis, mais de l’aider à continuer à se développer à mesure que ce poste évolue. » - McKenna Tatro
Le changement le plus important que Jenn et McKenna proposent consiste à revoir le point de départ du développement du leadership. Plutôt que de commencer par les compétences requises pour un poste donné, elles commencent par aider les personnes à mieux se comprendre et à adapter leur manière de diriger en fonction des différents contextes.
En réfléchissant au succès du programme Femmes Forward de Havas, conçu pour accélérer le développement des femmes à fort potentiel vers des postes de leadership senior, Jenn et McKenna sont constamment revenues aux capacités centrées sur l’humain qui sous-tendent un leadership efficace : l’authenticité, la vulnérabilité, l’empathie, la confiance et la sécurité psychologique. Non pas parce que ces qualités ont remplacé les compétences en leadership, mais parce qu’elles permettent aux leaders de continuer à mobiliser ces compétences lorsque l’environnement de travail devient moins prévisible.
Le leadership ne devient pas plus efficace parce qu’une personne apprend un nouveau modèle de coaching ou un nouveau cadre de communication. Il devient plus efficace lorsque les personnes comprennent ce qui influence leurs comportements, comment elles réagissent sous pression et comment elles sont perçues par les autres.
McKenna explique que cette capacité d’adaptation est une compétence essentielle que les organisations devraient développer intentionnellement chez leurs collaborateurs. Elle n’est plus un simple trait de personnalité que certains leaders possèdent naturellement. C’est une compétence qui peut être développée afin d’aider les dirigeants à adopter les comportements qui leur permettent de rester efficaces face aux défis, de continuer à apprendre dans un environnement de travail en constante évolution et de mobiliser les personnes autour des initiatives de changement. Bien que l’avenir soit difficile à prévoir, elles s’accordent toutes les deux sur le fait que l’adaptabilité est ce qui permet aux dirigeants de réussir malgré tout.
L’adaptabilité seule ne fait pas de quelqu’un un leader efficace. Lorsque les personnes traversent une période d’incertitude, elles n’ont pas simplement besoin d’une direction à suivre. Elles ont besoin de dirigeants qui créent de la clarté sans prétendre avoir toutes les réponses, qui instaurent la confiance grâce à leur authenticité et qui créent des environnements dans lesquels les personnes se sentent suffisamment en sécurité pour proposer des idées, remettre en question les façons de penser et apprendre de leurs erreurs.
Jenn explique que la confiance ne se construit pas en ayant toujours la bonne réponse. Elle se construit en alignant constamment ses comportements sur les valeurs et les messages que l’on communique.
« En tant qu'employé, on sent bien quand un dirigeant prêche une chose et en fait une autre. Ce décalage entre les deux n'est pas motivant. Il ne suscite pas l'adhésion. C'est justement ce leadership authentique qui donne envie de suivre la mission de quelqu'un. » - Jenn Mancino
Dans des contextes incertains, les gens n’attendent pas des dirigeants qu’ils soient parfaits. Ils attendent d’eux qu’ils se comportent systématiquement d’une manière cohérente avec ce qu’ils exigent des autres. C’est cela qui instaure la confiance et la sécurité psychologique. Comme l’explique Jenn, la sécurité psychologique ne consiste pas à approuver toutes les idées. Il s’agit plutôt de créer un environnement dans lequel chacun se sent écouté, respecté et suffisamment en confiance pour apporter sa contribution, même si ses idées ne sont finalement pas retenues.
Lorsque les dirigeants créent un tel environnement, les équipes sont plus enclines à s'exprimer, à remettre en question les idées reçues, à tirer les leçons de leurs erreurs et à s'adapter ensemble. Ce sont ces comportements qui rendent possible la capacité d'adaptation de l'organisation.
Les organisations ne peuvent pas préparer leurs dirigeants à tous les scénarios possibles. Elles peuvent toutefois leur permettre de développer la conscience de soi, la capacité d'adaptation et l'authenticité nécessaires pour réagir efficacement, quelle que soit la tournure que prendra l'avenir.
Si vous vous demandez comment préparer vos dirigeants à affronter les défis de demain, Jenn et McKenna partagent d’autres enseignements concrets avec le Dr Stewart Desson et Jonathan Cannon dans le podcast Out of Office. À travers des exemples et des réflexions tirés des programmes Femmes Forward et Next Gen de Havas, elles expliquent comment les organisations peuvent renforcer leur vivier de dirigeants pour faire face à un avenir incertain et former des leaders capables de s’épanouir dans un contexte de changement.
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