À mesure que votre organisation restructure ses équipes, aplatit les niveaux hiérarchiques et fait évoluer sa stratégie, les comportements nécessaires à la réussite évoluent eux aussi. Mais changer les comportements n’est pas facile lorsque les personnes ont passé des années à apprendre ce à quoi ressemble un comportement « professionnel » et ce qu’il vaut mieux laisser à la porte.
Nikita Mikhailov, reconnu comme le penseur le plus influent des RH et Chief Psychology Officer, explique que ces règles tacites autour du « professionnalisme » peuvent conduire les personnes à continuer de s'appuyer sur des comportements qui les ont aidées à réussir par le passé, même lorsqu'ils ne sont plus adaptés à leur performance ou à l'orientation future de l'entreprise.
Il a échangé avec Dr Stewart Desson et Jonathan Cannon dans le podcast Out of Office pour explorer les raisons pour lesquelles il peut être si difficile de faire évoluer les comportements et la manière dont les organisations peuvent aider leurs collaborateurs à s’adapter aux besoins futurs de l’entreprise.
Les collaborateurs reçoivent constamment des signaux sur ce que signifie être « professionnel » dans votre organisation. Ils le voient dans les comportements qui sont reconnus, récompensés et valorisés, et l’entendent dans les retours qu’ils reçoivent. Au fil du temps, ces signaux façonnent leur compréhension de ce que l’on attend d’eux, de ce qui est considéré comme une bonne façon d’agir et de la manière de réussir dans l’organisation. Et ces enseignements peuvent rester ancrés en eux, même lorsque leur poste et l’entreprise elle-même évoluent.
Nikita donne l’exemple d’un cadre du secteur bancaire qui a retracé l’origine de sa tendance à réprimer ses émotions au travail jusqu’à des retours qu’il avait reçus 30 ans auparavant.
« Imaginez un peu : pendant 30 ans, cette personne a adapté sa manière de se comporter en fonction d’une seule phrase dans un retour qu’elle avait reçu. »
Nikita décrit cela comme notre récit personnel : l’histoire que nous portons sur qui nous sommes, largement construite à partir de nos expériences passées. Un cadre intermédiaire, par exemple, peut avoir appris que donner rapidement des directives est ce qui fait sa réussite. Aujourd’hui, la hiérarchie est plus horizontale, l’expertise est davantage répartie et son équipe a besoin de plus d’autonomie.
Le comportement n’était pas mauvais. Ce dont l’entreprise a besoin aujourd’hui a changé. Le problème est que les organisations font souvent évoluer leur stratégie sans faire évoluer les signaux qui indiquent aux personnes à quoi ressemble réellement la réussite. La stratégie peut définir une nouvelle orientation, mais la culture indique aux personnes dans quelle mesure il est possible de se sentir en sécurité lorsqu’elles adoptent des comportements différents pour la mettre en œuvre.
Les organisations doivent se demander : En quoi notre stratégie exige-t-elle que les personnes adoptent des comportements différents, et avons-nous créé un environnement qui favorise ce changement ?
Pas seulement dans le cadre défini, mais aussi dans les comportements qui sont incarnés, reconnus, récompensés et valorisés.
Il y a un autre aspect à prendre en compte. Les comportements que votre organisation a renforcés pendant des années ont également appris aux personnes ce qu’elles devaient laisser à la porte. Le cadre dirigeant du secteur bancaire dont Nikita raconte l’histoire n’a pas seulement accentué son côté posé ; il a également réprimé son côté plus instinctif.
Les personnes peuvent avoir des qualités naturelles qu’elles n’ont pas eu l’occasion, le rôle ou l’autorisation d’exprimer. Certains des comportements dont votre stratégie a besoin sont peut-être déjà présents. Mais si ces comportements n’ont jamais été nécessaires ou encouragés, vous ne savez peut-être même pas qu’ils sont là.
Même si l’on peut être tenté de se concentrer sur ce qui doit être développé pour accompagner la nouvelle stratégie, il existe également une opportunité de révéler ce qui existe déjà. Cela peut signifier donner à quelqu’un davantage la possibilité d’exprimer une autre facette de sa personnalité dans son poste actuel. Ou encore, placer certaines personnes dans des postes, projets et équipes où des qualités jusqu’alors inexploitées deviennent soudainement précieuses.
Cela commence par une meilleure prise de conscience de l’éventail des comportements déjà disponibles au sein de votre organisation et par les questions suivantes : Quels comportements notre culture a-t-elle appris aux personnes à laisser à la porte ? Et quel potentiel inexploité existe déjà chez nos collaborateurs et pourrions-nous davantage mobiliser ?
Avant de vous concentrer uniquement sur ce que vous devez développer, examinez le potentiel comportemental dont vous disposez déjà et la manière dont vous pouvez mobiliser les personnes là où elles peuvent contribuer le plus à votre stratégie.
Écoutez Nikita Mikhailov, le Dr Stewart Desson et Jonathan Cannon explorer la manière dont les retours et les expériences professionnelles façonnent les comportements que les personnes adoptent au travail, et comment une meilleure connaissance de la personnalité peut contribuer à révéler un potentiel inexploité.
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