Pourquoi l’innovation échoue malgré les talents, la stratégie et la technologie

Rahul Baswani | Partenaire Lumina Learning en Inde

Dans les organisations de toutes tailles et de tous secteurs, j’ai souvent constaté que les initiatives d’innovation se heurtent aux mêmes difficultés. Le facteur commun qui freine l’innovation est rarement l’intelligence ou l’ambition. Il réside plutôt dans la manière dont les personnes réfléchissent sous pression et collaborent avec des personnes ayant des styles de travail différents.

Cela vaut aussi bien pour les grandes organisations disposant de solides ressources financières que pour les multinationales qui comptent des talents de premier plan et les start-ups en pleine croissance. À mesure que la pression augmente, les comportements ont tendance à se restreindre. La prise de décision devient plus prudente ou plus réactive. Les différences qui devraient enrichir la réflexion commencent à être perçues comme des sources de friction.

Il ne s’agit pas de problèmes techniques. Ce sont des dynamiques comportementales qui, discrètement, déterminent si l’innovation progresse ou s’enlise.

 « L'idéation en soi n'est pas de l'innovation. La mise en œuvre en soi n'est pas de l'innovation. C'est en combinant les deux que l'on a une chance d'aboutir à une véritable innovation. »

– Dr Stewart Desson

L’innovation se trouve dans l’espace entre les opposés : créativité et discipline, remise en question et confiance, rapidité et réflexion. Lorsque les organisations ne disposent pas d’un langage commun pour parler des comportements, ces oppositions peuvent créer des tensions entre les équipes. Mais lorsque les comportements sont mieux compris, ces différences commencent à se compléter.

Les start-ups sont confrontées aux mêmes risques comportementaux, mais plus rapidement

À l’autre extrémité du spectre, les start-ups innovent par nécessité. L’écosystème des start-ups en Inde est dynamique et ambitieux, mais près de 90 % d’entre elles ne connaissent pas un succès durable à long terme. Les pressions comportementales s’y manifestent différemment, mais le schéma reste familier :

• La rapidité génère du stress

• La prise de risques peut basculer vers l’instabilité.

• L’alignement s’érode à mesure que les exigences augmentent

Les mêmes comportements qui ont initialement alimenté la dynamique peuvent, sous une pression prolongée, basculer dans l’excès et faire dérailler l’innovation.

Comme le souligne souvent le Dr Desson, de nombreux problèmes de performance ne sont pas dus à un manque de forces, mais au fait que celles-ci sont trop mobilisées. Sous pression, même des comportements efficaces peuvent devenir contre-productifs, et la collaboration, la prise de décision et l’innovation sont souvent les premières à en pâtir.

Là encore, le problème ne réside pas dans l’intention, mais dans la visibilité. Lorsque les changements de comportement sous l’effet du stress passent inaperçus, il devient plus difficile de maintenir l’innovation dans la durée.

Pourquoi la conscience de soi est la clé d'une innovation durable – les enseignements à tirer pour chaque organisation

La conscience de soi peut faire ou défaire l’innovation

Une capacité se trouve au cœur de tout cela : la conscience de soi.

La conscience de soi est une capacité fondamentale pour un leadership, une collaboration et une performance efficaces. Lorsqu’elle est mobilisée de manière stratégique, elle permet de créer l’espace nécessaire pour adapter efficacement ses comportements là où et quand ils sont nécessaires, et de repérer les moments où certains comportements deviennent inefficaces au point d’entraver la résolution de problèmes. Les organisations qui investissent dans le développement de la conscience de soi constatent généralement une meilleure prise de décision, un engagement plus fort et une plus grande adaptabilité.

Comment un manque de conscience de soi affecte la réussite de l’innovation

Sans conscience de soi, des comportements inefficaces peuvent prendre automatiquement le dessus, passer inaperçus et risquer de freiner l’innovation. Ces comportements sont rarement pris en compte de manière explicite lors de la sélection, du développement ou dans le quotidien professionnel.

Sans une réflexion régulière sur la manière dont les comportements se manifestent et sur leur impact, les personnes peuvent perdre en adaptabilité et leur capacité à résoudre les problèmes devient moins efficace, ce qui peut freiner l’innovation lorsqu’une approche différente est nécessaire.

Comment les biais comportementaux limitent l’innovation

Plus difficile encore, les organisations peuvent ancrer une vision restrictive de ce à quoi « l’innovation » est censée ressembler. L’une des idées reçues les plus courantes que je rencontre est que l’innovation repose sur un type de comportement particulier : celui du penseur créatif, du disrupteur ou du visionnaire. En réalité, les personnes innovent de différentes manières et l’innovation se nourrit de ces différences..

Certaines personnes génèrent des possibilités. D’autres confrontent les idées à la réalité. Certaines identifient les risques en amont. D’autres font avancer les choses grâce à l’action et à la dynamique qu’elles insufflent. Chacune de ces contributions joue un rôle différent dans l’innovation. Le défi apparaît lorsque les organisations valorisent implicitement un seul type de contribution.

L’innovation nécessite de la diversité. Lorsque les différences sont comprises et valorisées, elles enrichissent la réflexion. Lorsqu’elles sont mal comprises ou marginalisées, l’innovation ralentit. Non pas parce que les personnes manquent d’idées, mais parce que le système ne leur laisse plus suffisamment de place.

Pourquoi une approche plus centrée sur l’humain est importante pour l’innovation

L’un des obstacles les plus concrets à l’innovation réside dans l’idée qu’elle relève de certaines personnes ou de certaines fonctions. L’innovation est favorisée ou limitée par la manière dont les comportements sont compris au sein de l’ensemble du système.

L’innovation est renforcée lorsque :

• Les différences comportementales sont rendues visibles et valorisées

• L’efficacité est considérée comme contextuelle et non comme une qualité figée

• Les personnes sont accompagnées pour adapter leurs comportements à mesure que les exigences évoluent

Cela nécessite une vision plus constructive de la personnalité, à la fois scientifique et humaine. Une vision qui n’étiquette pas les personnes et ne limite pas leur potentiel d’innovation, mais qui offre un langage commun et accessible pour comprendre les comportements.

C’est pourquoi je m’appuie souvent sur le cadre de Lumina Spark pour décrire les comportements comme un continuum plutôt que comme des traits dichotomiques, et pour reconnaître la manière dont les comportements évoluent selon les différents contextes. Cette approche est utile, car elle nous rappelle que l’efficacité repose rarement sur le choix d’un comportement plutôt qu’un autre : il s’agit plutôt de savoir quand différents comportements sont nécessaires.

L’innovation dépend de cette diversité comportementale pour générer des possibilités tout en les rendant réalisables, remettre en question les façons de penser tout en maintenant la confiance, apporter de la structure tout en s’adaptant à l’évolution des conditions. Lorsque les organisations valorisent la diversité comportementale, les dirigeants s’adaptent plus efficacement, les équipes comprennent mieux les différences et la résolution de problèmes devient plus solide.

Une invitation à poursuivre la conversation

Si ces réflexions résonnent en vous, je serais ravi de poursuivre la conversation lors de la prochaine conférence Lumina Learning en Inde, qui se tiendra à Mumbai, Bangalore et Gurgaon de fin février à début mars.

Je serai accompagné du Dr Stewart Desson, dont les travaux à l’échelle mondiale dans le domaine de la psychologie de la personnalité continuent d’influencer la manière dont les organisations appréhendent les comportements, l’innovation et la performance.