L’innovation est avant tout un défi comportemental, avant d’être un défi technique

L'innovation est un thème récurrent dans presque toutes les discussions sur le leadership auxquelles je participe aujourd'hui. Au cours des deux dernières décennies, j'ai travaillé avec des dirigeants de haut niveau aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Chine, à Taïwan et désormais en Inde, au sein d'organisations ambitieuses, dotées de ressources importantes et engagées en faveur de l'innovation.

Et pourtant, une frustration bien connue ne cesse de refaire surface.

Malgré une stratégie solide, des investissements dans la technologie et l'accès à une expertise de niveau mondial, les efforts d'innovation piétinent souvent.

Les dirigeants se demandent pourquoi les idées novatrices peinent à se traduire par un impact durable, même lorsqu’ils semblent tout faire « comme il faut ».

La conversation porte généralement sur les processus, le financement, les compétences ou les systèmes. Mais d'après mon expérience, ce sont rarement là les causes profondes.

Au fond, l'innovation durable est un défi comportemental.

Le succès ou l'échec de l'innovation dépend de la manière dont les individus pensent, interagissent, remettent en question, prennent des décisions et s'adaptent, en particulier lorsqu'ils sont sous pression et que l'incertitude grandit. Lorsque l'innovation piétine, c'est rarement parce que les individus manquent d'intelligence ou d'idées. C'est parce que les comportements nécessaires pour gérer la complexité sont entravés par une culture d'entreprise inefficace, des habitudes de leadership et des a priori non remis en question sur ce qu'est l'« efficacité ».

Pourquoi l’innovation échoue dans les organisations

L'innovation consiste à résoudre des problèmes dans un contexte d'incertitude. Qu'il s'agisse de développer de nouveaux produits, d'améliorer des services ou de repenser des modèles opérationnels, chacun doit être capable d'interpréter des informations, d'envisager différentes possibilités, de remettre en question les hypothèses et d'adapter son comportement à mesure que le contexte évolue.

Pourtant, à l'échelle mondiale, entre 40 % et 90 % des projets d'innovation échouent, selon leur portée et leur contexte. L'échec fait partie intégrante de l'innovation. Mais la plupart des organisations n'échouent pas par manque d'intelligence ou de créativité, mais en raison d'une perte d'agilité comportementale.

J'ai vu à maintes reprises des organisations échouer pour les raisons suivantes :

• Les dirigeants s'appuient excessivement sur des comportements et des modes de pensée qui ont fait leurs preuves par le passé, tandis que d'autres points de vue s'effacent peu à peu
• Les équipes confondent les différents modes de pensée avec de la résistance plutôt qu'avec une contribution
• Les cultures valorisent la cohérence alors que l'adaptabilité est nécessaire

À mesure que la certitude s'estompe, l'analyse et la logique prennent le pas sur l'exploration. La gestion des risques prend le dessus sur la curiosité. Les signaux émotionnels émanant des clients, des équipes et des marchés sont relégués au second plan au profit de ce qui semble mesurable et sûr.

Même les stratégies d'innovation les mieux conçues peinent à se traduire par des succès sans une compréhension précise et concrète de la manière dont un comportement peut se transformer en un mode d'existence à part entière.

Rien de tout cela n'est intentionnel. Des recherches menées par Lumina Learning montrent que la personnalité peut expliquer jusqu'à 18 % de la variance des performances professionnelles. Ce n'est pas négligeable. Il s'agit d'une contribution significative, et pourtant, le comportement reste l'un des éléments les moins pris en compte de manière délibérée dans de nombreuses stratégies d'innovation.

Ce que BlackBerry et Apple révèlent sur les comportements favorisant l’innovation

Le contraste entre BlackBerry et Apple l'illustre clairement.

Lorsque BlackBerry a lancé ses appareils mobiles dotés de claviers physiques au début des années 2000, l'entreprise a redéfini la communication professionnelle, s'emparant d'environ 50 % du marché américain des smartphones. Son succès initial reposait sur des atouts essentiels à l'époque : la fiabilité, la fonctionnalité et une approche mesurée.

Avec l'émergence des plateformes tactiles et des écosystèmes d'applications, on s'est mis à compter de plus en plus sur ces mêmes atouts :

• Les approches prudentes et fondées sur des données factuelles ont été récompensées
• La gestion des risques est devenue trop restrictive
• Les idées les plus audacieuses ont été remises en question dès le début, souvent qualifiées d'irréalistes ou de risquées, et ont finalement été abandonnées

Alors que la pression concurrentielle s'intensifiait, BlackBerry a réduit sa flexibilité opérationnelle au lieu de la renforcer.

De nombreuses organisations échouent non pas parce qu'elles cessent d'innover, mais parce que, à l'instar de BlackBerry, elles se concentrent excessivement sur un seul de leurs domaines de compétence et peinent à adapter leur comportement à l'évolution des marchés et des attentes.

Apple, quant à elle, a été confrontée à la même incertitude, mais a montré à quoi ressemble l’innovation durable à l’échelle humaine. Plutôt que de s’en tenir excessivement à une seule façon de faire, Apple a su abandonner ce qui fonctionnait déjà et a créé un espace permettant la coexistence de différentes perspectives :

• L'exploration allait de pair avec la discipline
• Le défi a été contrebalancé par l'empathie
• L'intuition et la compréhension émotionnelle de la manière dont les gens percevraient la technologie étaient en tension avec les données factuelles et la rigueur technique

La différence ne résidait pas dans les capacités techniques ni dans les ressources. Elle tenait à la capacité d'adaptation comportementale permettant de passer délibérément de l'exploration à l'analyse, de l'intuition aux preuves, de l'imagination à la rigueur, exactement selon les exigences de la situation.

3 facteurs comportementaux à l’origine d’une innovation durable

Au fil de plusieurs décennies passées à travailler avec des dirigeants et des équipes, j'ai régulièrement constaté que l'innovation s'accélère lorsque les organisations adoptent une vision plus précise et centrée sur l'humain du comportement.

Pour les dirigeants qui souhaitent sincèrement développer et adopter des comportements plus efficaces afin de favoriser l’innovation, voici trois principes fondamentaux issus de l’approche qui s'appuie sur des preuves  et à la fois humaniste de Lumina Learning, qui ont permis à d’innombrables organisations à travers le monde de réussir :

1. Les serpents et les échelles de l’innovation : le pouvoir des Trois Personas

L'une des prises de conscience les plus importantes pour les équipes de direction est de reconnaître que les comportements évoluent en fonction des circonstances.

Dans le cadre Lumina Spark , ces changements sont représentés à travers trois Personas comportementales, offrant une perspective pratique pour comprendre comment les mêmes forces peuvent soit aider les équipes à progresser vers l’innovation, soit, plus subtilement, les éloigner de leur trajectoire :

• Persona Fondamentale – Les forces naturelles et le potentiel inexploité des individus
• Persona au Quotidien – Comment les individus adaptent généralement leur comportement pour évoluer dans le monde professionnel
• Persona en Surtension – Comment ces mêmes comportements peuvent devenir inefficaces sous une pression prolongée

J’aime comparer la manière dont les Trois Personas favorisent l’innovation à une partie de serpents et échelles.

Lorsque les équipes se sentent valorisées, impliquées et stimulées, elles mobilisent une riche diversité de modes de pensée et de forces issues de leurs Personas Fondamentale et au Quotidien. Elles remettent en question les suppositions imaginent des alternatives, testent les idées avec rigueur et perçoivent les impacts au-delà des données. Ces comportements agissent comme des échelles, aidant les équipes à faire progresser l’innovation.

Mais l'innovation naît rarement dans un environnement confortable.

Sous l’effet de la pression, de l’ambiguïté et des contraintes de temps, les comportements peuvent devenir excessifs. Les mêmes forces qui aidaient auparavant les équipes à progresser peuvent alors, insidieusement, se transformer en serpents et freiner leur élan lorsqu’elles sont poussées à l’extrême.

Pour les dirigeants qui mènent la transformation, cela revêt une importance capitale. Lorsqu’ils identifient les comportements qui constituent des échelles et ceux qui sont devenus des serpents, ils cessent de prendre ces comportements pour une attaque personnelle et commencent à concevoir les fonctions, les charges de travail et les interactions au sein des équipes de manière plus judicieuse.

Lorsque ces changements sont identifiés, mieux adaptés et gérés de manière plus efficace, les organisations peuvent développer les capacités comportementales nécessaires, non seulement à un leadership et à un travail d’équipe efficaces, mais aussi à une innovation durable et déployable à grande échelle.

2. Là où l’innovation réussit : Embrasser le paradoxe

L'innovation semble souvent difficile, car elle exige des dirigeants et des équipes qu'ils allient simultanément des forces contradictoires.

Une innovation efficace nécessite :

• Une vision créative et une réflexion qui s'appuie sur des preuves
• De la flexibilité pour laisser place à l’inspiration et une approche structurée
• Prendre en charge pour aller de l’avant et prendre du recul pour observer
• De l'empathie et des défis

L'innovation ne réside dans aucun de ces deux extrêmes. Elle réside dans la tension qui les oppose. Trop souvent, les organisations résolvent instinctivement ces tensions trop rapidement, en les considérant comme des conflits plutôt que comme des forces complémentaires.

Les équipes qui favorisent l'innovation font exactement le contraire. Elles laissent coexister les points de vue divergents suffisamment longtemps pour prendre de meilleures décisions. Elles évitent de mettre fin prématurément aux désaccords. Elles reconnaissent que le malaise est souvent le signe que quelque chose de nouveau est en train d'émerger.

Ce changement de perspective est très efficace. Il fait passer le débat de la question « qui a raison » à celle de « ce qu’il faut faire maintenant » et permet aux équipes de rester flexibles lorsque le degré de certitude est faible et que les enjeux sont importants.

3. Les bénéfices en matière de performance : valoriser les différentes façons d’être

Dans tout projet d'innovation, les équipes ont besoin de personnes capables d'imaginer de nouvelles possibilités, de remettre en question les hypothèses, de fonder leurs décisions sur des données concrètes et d'être à l'écoute de l'impact humain et des réactions émotionnelles.

Lorsque les organisations valorisent délibérément différentes façons d'être, l'impact sur la performance devient tangible. Trois aspects ont tendance à s'améliorer rapidement :

• La rapidité à parvenir à une compréhension claire : moins de discussions qui tournent en rond, une définition plus claire du véritable problème et moins de temps consacré à revenir ultérieurement sur les décisions prises
• La qualité des décisions : davantage de perspectives sont examinées avant de prendre une décision, ce qui réduit les angles morts et renforce la confiance dans la direction choisie
• L’énergie consacrée à la mise en œuvre : moins de résistance silencieuse et une plus grande appropriation collective, car chacun peut voir sa perspective prise en compte dans le résultat final

Ce n’est pas seulement une question de savoir qui se trouve dans la pièce, mais aussi comment les personnes interagissent ensemble. Les études montrent systématiquement que la diversité cognitive et comportementale prend tout son sens lorsque les équipes partagent activement leurs connaissances, gèrent les tensions de manière constructive et instaurent un climat de sécurité psychologique. C’est le comportement qui fait la différence, et non la simple présence de la diversité.

Valoriser les différentes façons d'être ne signifie pas encourager chacun à contribuer de la même manière. Cela signifie concevoir les échanges et les prises de décision de manière à ce que les différents points de vue soient délibérément pris en compte, organisés et intégrés, plutôt que d'être gommés au nom de l'harmonisation.

Lorsque cela se produit, l'agilité comportementale s'accroît. Et avec elle, la capacité à innover efficacement.

L’innovation est avant tout centrée sur l’humain, avant d’être technologique

Alors que la technologie continue d'accélérer la génération d'idées, leur analyse et leur mise en œuvre, ce n'est pas l'accès aux outils qui fera véritablement la différence.

Tout dépendra de la capacité des dirigeants à mettre en place les conditions comportementales propices à l'épanouissement de l'innovation.

Même les systèmes les plus avancés ne peuvent pas pallier les cultures dans lesquelles les comportements se restreignent sous la pression, où la différence est étouffée ou où l'on évite les tensions. À l'inverse, les organisations qui comprennent comment les individus pensent, interagissent et s'adaptent lorsque la certitude disparaît sont bien mieux placées pour développer l'innovation, gérer les risques et transformer les idées en performances durables.

L'innovation ne commence pas par les systèmes, les processus ou les plateformes.

Tout commence par le comportement : la manière dont les gens remettent en question les idées reçues, gèrent la diversité et prennent des décisions ensemble lorsque les réponses ne sont pas encore claires.

C'est là le véritable travail d'innovation.

Et c'est, au fond, profondément humain.

J'approfondirai le lien entre ces trois facteurs comportementaux et l'innovation lors d'une prochaine conférence Lumina Learning en Inde, qui se tiendra à Mumbai, Bangalore et Delhi de fin février à début mars.