Les recherches suggèrent qu’une négociation efficace dépend de la capacité à reconnaître lorsqu’une force familière ne sert plus la conversation et à savoir comment s’adapter.
Les équipes commerciales n’ont jamais disposé d’autant de données, de technologies et de formations pour les aider à se préparer aux conversations avec leurs clients. Pourtant, lorsque les budgets se resserrent, que les objections se font plus difficiles et que la pression commerciale augmente, même les négociations les mieux préparées peuvent commencer à dérailler à la table des négociations.
Parce que lorsqu’un client remet en question une proposition, les commerciaux peuvent avoir des réactions très différentes. L’un peut chercher à pousser plus fermement le client à l’achat. Un autre peut être soucieux de préserver la relation et perdre de vue ses priorités. Quelqu’un d’autre encore peut rester tellement fidèle au script initial que, même lorsque de nouvelles informations sont communiquées, il peine à avancer.
Le problème n’est pas nécessairement un manque de préparation. C’est que la préparation des commerciaux se concentre souvent sur la position — le résultat souhaité, les limites commerciales, les éléments probants, les objections et les concessions — sans préparer la personne à la manière dont elle pourrait réagir lorsque la conversation ne se déroule pas comme prévu.
Une fois la conversation engagée, le CRM, le processus commercial et le plan soigneusement préparé ne peuvent aller qu’un certain point. Le commercial doit toujours être capable de comprendre ce qui se passe dans la salle et de s’adapter à ce que la conversation exige le plus à ce moment-là.
Et c’est là que l’adaptabilité comportementale devient une compétence commerciale essentielle.
La négociation nécessite de savoir adopter différentes façons d’agir. Il y a des moments où il faut rester ferme et d’autres où il faut rester curieux ; des moments où il faut se concentrer sur le résultat et d’autres où il faut préserver la relation. Les commerciaux les plus performants ne sont pas nécessairement ceux qui ont un style naturellement efficace. Ce sont ceux qui savent reconnaître lorsque leur approche habituelle ne fonctionne plus et adapter leur comportement à ce que le client et la conversation exigent.
Il peut être tentant d’observer vos commerciaux les plus performants et de vous demander ce qui les distingue. Sont-ils plus sûrs d’eux ? Plus persuasifs ? Plus doués pour établir des relations ? Plus rigoureux dans leur préparation ? Les recherches suggèrent que ce n’est pas si simple.
Les personnes sûres d’elles et extraverties peuvent sembler plus persuasives. Les personnes coopératives trouvent souvent plus facile d’établir une relation de confiance. Celles qui sont très consciencieuses sont susceptibles d’arriver bien préparées, avec des objectifs clairs et une bonne maîtrise des détails. Pourtant, les recherches sur la personnalité ne révèlent aucun type de personnalité qui produirait systématiquement les meilleurs résultats. Elles montrent plutôt quelque chose de plus utile pour les responsables commerciaux : chacun apporte des forces différentes à une négociation, et la valeur de ces forces dépend du client, du contexte et du moment (Sharma et al., 2013).
La personnalité peut influencer la façon dont une personne défend un point de vue ou cherche un terrain d’entente, la manière dont elle réagit en cas de désaccord, sa facilité à partager des informations et son aisance à faire ou à refuser des concessions. Mais elle ne détermine pas le degré de réussite qu’elle connaîtra.
Prenons l’affirmation de soi. Elle peut aider un négociateur à poser une ancre solide, à remettre en question les idées reçues et à défendre la valeur de son offre. Mais lorsqu’elle laisse trop peu de place à l’écoute, elle peut limiter la circulation des informations et transformer une remise en question constructive en une lutte pour le contrôle (Barry & Friedman, 1998 ; Falcão et al., 2018).
Lorsqu’un client remet en question le prix, par exemple, une réponse directe peut aider le commercial à défendre la valeur de son offre. Mais si chaque préoccupation est simplement considérée comme une objection à surmonter, il risque de passer à côté de ce qui empêche réellement le client d’avancer.
La coopération peut instaurer un climat de confiance, maintenir une conversation constructive et encourager les deux parties à discuter de ce qui compte réellement. Toutefois, accorder trop d’importance à l’harmonie peut conduire à faire des concessions trop tôt ou à hésiter à remettre en question des conditions défavorables (Amanatullah et al., 2008).
Un commercial soucieux de préserver une relation importante peut accepter des changements de prix, de périmètre ou de délais de livraison avant d’avoir compris ce qui compte réellement pour le client, ou même si une concession est nécessaire.
La préparation n’est pas non plus un avantage automatique. Les négociateurs consciencieux font souvent preuve de méthode, de discipline et de persévérance, mais les recherches n’ont pas établi de lien systématique entre ces qualités et de meilleurs résultats en négociation (Sharma et al., 2013). Cela ne signifie pas que la préparation est inutile. Cela suggère plutôt qu’une approche très structurée peut être moins efficace lorsque la situation exige de l’improvisation, de l’exploration ou la volonté de revoir le plan initial.
La préparation renforce une négociation lorsqu’elle permet d’y voir clair ; elle devient une limite lorsqu’elle réduit la curiosité ou rend plus difficile la prise en compte de nouvelles informations.
Une même qualité peut favoriser une négociation et en entraver une autre. Tout dépend du client, du contexte et de la mesure dans laquelle ce comportement est poussé. La véritable compétence consiste à reconnaître ce que la situation exige, plutôt que de simplement accentuer ce qui vient naturellement.
Pour les responsables commerciaux, cela change la manière d’aborder le développement des compétences. Plutôt que de chercher à faire en sorte que davantage de commerciaux vendent comme les plus performants, l’objectif est d’aider chacun à comprendre les forces qu’il apporte naturellement, à reconnaître les situations dans lesquelles ces forces lui sont utiles et à s’adapter lorsque la situation exige une approche différente.
Les comportements qui rendent une personne efficace lors d’une conversation commerciale peuvent produire des effets très différents dans une autre situation.
Faire preuve de franchise peut aider à défendre la valeur d’une offre. Se montrer accommodant peut renforcer une relation client importante. Adopter une approche logique peut clarifier une décision complexe. Mais sous pression, les personnes peuvent s’appuyer davantage sur les comportements qui leur viennent le plus naturellement. Plutôt que d’adapter leur approche, les commerciaux peuvent accentuer les comportements qui leur sont les plus familiers. Une qualité utile peut alors devenir inefficace simplement parce qu’elle est utilisée de manière excessive au regard des exigences de la situation :
Ces schémas de comportement peuvent s’autoalimenter. Une réponse autoritaire peut inciter le client à se replier sur lui-même, poussant le commercial à insister davantage. La crainte de détériorer la relation peut conduire à une nouvelle concession. Se concentrer sur ce qui est immédiatement réalisable peut empêcher les deux parties de trouver une solution plus avantageuse.
L’objectif n’est pas de réprimer ces qualités. Chacune joue un rôle important dans la négociation. L’essentiel est d’aider votre équipe commerciale à reconnaître lorsque ses forces ont commencé à franchir la frontière subtile entre un comportement efficace et un comportement inefficace au cours de la conversation, et à choisir consciemment d’adapter sa réaction sur le moment.
L’adaptabilité comportementale ne consiste pas à demander aux commerciaux de changer qui ils sont ou d’adopter un style de vente qui ne leur correspond pas. Il s’agit de les aider à mieux prendre conscience de leurs tendances naturelles et de leur approche, ainsi qu’à reconnaître quand une conversation exige autre chose, afin qu’ils puissent adapter leur comportement pour rester efficaces.
En plus de préparer les résultats qu’ils souhaitent obtenir d’une négociation importante, les commerciaux peuvent également anticiper leurs réactions possibles à mesure que la conversation évolue.
Ces trois questions peuvent être utiles :
1. Quel comportement suis-je susceptible de surjouer ?
Réfléchissez à ce qui a tendance à se produire lorsque vous êtes confronté à un défi, à la pression ou au stress. Devenez-vous plus insistant, donnez-vous davantage d’explications, vous réfugiez-vous dans les détails ou commencez-vous à faire des concessions pour maintenir l’engagement du client ? Commencez par identifier la valeur de ce comportement. Puis déterminez à partir de quel moment il pourrait commencer à jouer en votre défaveur.
2. De quoi le client pourrait-il avoir besoin de ma part ?
Un client hésitant n’a pas nécessairement besoin d’arguments plus persuasifs. Il peut avoir besoin de plus de temps, d’éléments plus clairs pour étayer la proposition ou de la possibilité d’exprimer une préoccupation qui n’a pas encore été prise en compte. De même, une conversation positive et collaborative peut tout de même nécessiter une discussion franche sur les limites, le prix ou les attentes. L’objectif n’est pas de calquer son comportement sur chaque réaction du client, mais de repérer ce qui permettra à la conversation d’avancer.
3. Quels signes m’indiqueront qu’il est temps de changer d’approche ?
Soyez attentif aux changements dans les interactions. Le client peut commencer à répéter une objection, à fournir moins d’informations, à se retirer de la discussion ou à donner son accord inhabituellement vite. Ces signaux ne signifient pas toujours que le client se montre difficile. Ils peuvent indiquer que l’approche actuelle ne permet plus d’avoir un échange constructif.
Une courte pause peut suffire à interrompre ce schéma. Posez une autre question. Résumez ce que vous avez entendu. Réexaminez une hypothèse. Proposez une autre option. Parfois, dans une négociation, la démarche la plus utile n’est pas de poursuivre à tout prix, mais de prendre suffisamment de recul pour comprendre ce qui a changé.
Ces questions peuvent également donner lieu à des échanges de coaching plus riches. Plutôt que de se contenter d’analyser ce qui s’est passé lors d’une négociation, les responsables commerciaux peuvent explorer les comportements sur lesquels une personne s’est appuyée, l’impact de ces comportements sur le client et ce qu’elle pourrait choisir de faire différemment la prochaine fois. Au fil du temps, cela permet de faire évoluer le développement au-delà de l’apprentissage d’un processus de négociation, pour développer l’adaptabilité comportementale nécessaire à une utilisation efficace de ce processus avec différents clients et dans différentes situations.
Cette Carte des comportements de l’équipe commerciale peut vous aider à comprendre comment votre équipe se comporte réellement et à identifier précisément les domaines dans lesquels elle peut s’adapter pour remporter davantage de contrats pertinents. Avant leur prochaine conversation commerciale, aidez vos commerciaux à identifier une force qu’ils risquent d’exagérer, un comportement complémentaire qu’ils adopteront délibérément et le signal qui les incitera à faire une pause et à adapter leur approche.
Les trois questions ci-dessus offrent une approche utile pour se préparer. La difficulté consiste à appliquer cette prise de conscience lorsque la conversation évolue rapidement, que le client oppose des objections et que la pression commerciale s’intensifie. Savoir qu’il faut s’adapter est une chose. Reconnaître ses propres schémas de comportement au cours d’une négociation — et choisir une réaction différente sur le moment — est bien plus difficile.
Pour les responsables commerciaux, c’est là que la conscience de soi doit devenir une compétence collective. Cela ne signifie pas de créer une manière idéale de vendre ou de demander à chacun de se comporter comme les commerciaux les plus performants. Chacun apporte naturellement des forces différentes dans une conversation avec un client. L’objectif est d’aider chaque commercial à comprendre les comportements sur lesquels il s’appuie, à reconnaître l’impact que ces comportements ont sur différents clients et à développer sa capacité à réagir différemment lorsque la situation l’exige.
Un langage commun pour parler des comportements peut faciliter ces échanges. Plutôt que de se contenter d’analyser si une affaire a été remportée ou perdue, les responsables commerciaux peuvent chercher à comprendre ce qui s’est passé au cours de la conversation. Qu’a remarqué le commercial ? Sur quelles forces s’est-il appuyé ? Comment le client a-t-il réagi ? À quel moment cette force a-t-elle pu devenir excessive ? Sur quoi pourrait-il s’appuyer la prochaine fois ?
Au fil du temps, ces échanges peuvent aider les commerciaux à adopter une approche plus consciente de leur manière d’interagir, non seulement lors des négociations, mais aussi avec des clients, des parties prenantes et dans des situations commerciales qui évoluent.
Les négociations se jouent rarement sur le seul plan établi. Elles sont façonnées par les petits choix faits au fur et à mesure que la conversation évolue : quand insister sur un point, quand poser une autre question, quand faire une pause et quand reconsidérer une hypothèse. Plus les commerciaux comprennent clairement leurs propres schémas de comportement, plus ils ont de possibilités de choix dans ces moments-là. Et aider les collaborateurs à transformer cette prise de conscience en adaptabilité comportementale pourrait être l’une des compétences les plus précieuses qu’un responsable commercial puisse développer au sein de son équipe.
Contactez-nous pour en savoir plus
Découvrez comment une compréhension humaine des comportements peut transformer l'innovation dans les organisations et favoriser un succès durable.
Discover three practical strategies to enhance teamwork using the Lumina Splash app’s Share and Compare feature, fostering better communication and...
Discover how leaders can bridge the gap between their intentions and actual impact through effective communication, self-awareness, and collaboration.