Le risque insoupçonné de trop s’appuyer sur ses forces en leadership

Vos forces en leadership vous servent-elles ou jouent-elles contre vous ?

Vous êtes très empathique. Vous restez calme sous pression. Vous intervenez lorsqu’une situation doit être réglée. Ce sont des qualités qui ont peut-être contribué à votre accession à un poste de direction, et que l’on vous encourage à continuer à développer. Mais les comportements qui vous ont permis de réussir ne sont pas toujours ceux qui vous rendront efficace dans toutes les situations.

L’empathie peut instaurer la confiance, le sang-froid peut aider les autres à garder leur calme sous pression et le fait d’intervenir peut permettre aux choses d’avancer. Mais que se passe-t-il lorsque votre empathie vous empêche d’avoir une conversation difficile, que votre calme masque le sentiment d’urgence que les autres doivent percevoir, ou que le fait d’intervenir constamment empêche votre équipe de prendre ses responsabilités ?

C’est un défi que Nis Arend, conseillère en leadership, rencontre régulièrement dans son travail avec des PDG et des dirigeants : plus vos forces ont contribué à votre réussite, plus vous êtes susceptible de vous appuyer sur elles, même lorsqu’elles commencent à produire l’effet inverse.

Nis s’est entretenue avec le Dr Stewart Desson et Jonathan Cannon dans le podcast The Out of Office pour explorer les raisons pour lesquelles il est essentiel de savoir quand s’appuyer sur ses forces en leadership, quand les modérer et quand la situation exige d’adopter une approche différente.

Pourquoi vous pourriez avoir besoin de faire un « régime d’empathie »

L’empathie est devenue l’une des qualités les plus valorisées dans le leadership centré sur l’humain aujourd’hui, et ce pour de bonnes raisons. Les recherches présentées dans le  Guide des meilleurs conseils Les femmes ouvrent la voie de Lumina Learning ont montré que les collaborateurs ayant fait l’expérience d’un leadership empathique étaient plus susceptibles de se déclarer innovants et engagés, et de considérer qu’ils faisaient partie d’une organisation inclusive.

Mais si l’empathie est bénéfique pour le leadership, cela signifie-t-il que plus on en fait preuve, mieux c’est, dans toutes les situations ?

Nis a travaillé avec des dirigeants dont la capacité à comprendre les autres et à y répondre constitue une véritable force. Mais elle a également pu constater ce qui se produit lorsque cette force est trop sollicitée, sans limites saines. Si vous êtes un dirigeant très empathique, vous pouvez avoir du mal à dire non, les priorités des autres peuvent continuellement devenir les vôtres, et vous pouvez absorber des émotions et des pressions qui ne vous appartiennent pas.

L’impact ne se limite pas à la personne elle-même : il peut également se répercuter sur la performance. Les problèmes difficiles restent sans réponse, la responsabilisation devient floue, les équipes deviennent trop dépendantes de vous et vous disposez de moins de temps et d’attention à consacrer aux priorités stratégiques qui comptent.

Nis explique que les dirigeants qui s’appuient naturellement sur l’empathie dans leur façon de diriger peuvent avoir besoin de faire un « régime d’empathie ». Il ne s’agit pas de se soucier moins des autres, mais de mieux comprendre ce qu’une situation attend de vous et d’intensifier les comportements qui seront les plus efficaces à ce moment-là.
Parfois, cela signifie écouter plus attentivement, laisser à quelqu’un l’espace nécessaire pour s’exprimer ou chercher à comprendre un point de vue différent. Mais dans une autre situation, il peut être nécessaire d’être plus direct, de remettre en question le point de vue de quelqu’un ou de prendre une décision impopulaire.

Toute force peut devenir excessive

Cette tension n’est pas propre à l’empathie. Chaque force se situe sur une ligne fine entre une utilisation efficace et une utilisation excessive.

Lorsque vous vous situez du côté de l’utilisation efficace, vous mobilisez vos forces avec suffisamment d’équilibre pour soutenir votre performance, les personnes qui vous entourent et les objectifs que vous cherchez à atteindre. Lorsque vous franchissez cette limite, cette même qualité peut commencer à produire un impact très différent.

Prenons l’exemple de Ferme. Utilisé efficacement, cette qualité peut vous aider à relever les défis de front, à aborder les situations difficiles et à résoudre les problèmes. Mais si vous en faites trop, cette même attitude directe peut devenir conflictuelle, générer des tensions et rendre la collaboration plus difficile. La force ne disparaît pas lorsque vous franchissez cette limite. Vous en faites simplement trop par rapport à ce que la situation exige.

Et cette limite peut évoluer. Un comportement très efficace dans un contexte donné peut être moins utile dans un autre. Sous pression, il est également naturel de s’appuyer davantage sur les qualités qui nous viennent le plus instinctivement, ce qui facilite le passage d’un comportement efficace à un comportement en surtension.

Pour Nis, la capacité à repérer ses propres schémas de comportement est le point de départ d’une plus grande capacité d’adaptation.

Vous ne pouvez pas adapter ce que vous ne voyez pas

Reconnaître que vous avez franchi cette limite n’est pas toujours facile, en particulier lorsque les comportements sur lesquels vous vous appuyez ont contribué à votre réussite pendant des années. C’est pourquoi Nis considère que la conscience de soi ne consiste pas seulement à savoir ce que vous faites bien. Il s’agit également de prendre davantage conscience de vos propres schémas de comportement :

• Qu’est-ce qui change dans votre comportement lorsque vous êtes sous pression ?
• Quel impact cela a-t-il sur les personnes qui vous entourent ?
• Qu’est-ce qui a tendance à vous amener à franchir la limite ?
• Et surtout, sur quelles autres qualités pourriez-vous vous appuyer pour retrouver votre efficacité ?

Cette capacité à vous observer crée un espace entre l’instinct et l’action. Au lieu de recourir automatiquement au comportement qui vous vient le plus naturellement, vous pouvez vous demander : Est-ce que cela m’aide réellement en ce moment ? De quoi cette situation a-t-elle réellement besoin de ma part ?

Et pour Nis, cela signifie également prêter attention à ce qui se passe en vous — à votre dialogue intérieur, à votre capacité à faire face à une situation, et même aux signaux que votre corps et votre intuition peuvent vous envoyer — plutôt que de fonctionner principalement « avec la tête ».

C’est un aspect que Nis explore de manière beaucoup plus personnelle dans l’intégralité de l’échange, notamment les raisons pour lesquelles elle pense que les dirigeants peuvent être tellement concentrés sur le fait de soutenir et de diriger les autres qu’ils oublient de s’accorder à eux-mêmes la même attention.

Écoutez l’intégralité de l’échange pour découvrir les conseils pratiques de Nis afin de devenir plus adaptable et plus intentionnel dans votre manière de diriger — qu’il s’agisse de reconnaître lorsque vos plus grandes forces deviennent excessives, de faire confiance à votre intuition ou d’apprendre à vous diriger vous-même aussi bien que vous dirigez les autres.