Pourquoi la culture du feedback commence au sommet de la hiérarchie

La plupart des organisations souhaitent instaurer une culture du feedback. Pourtant, rares sont celles qui créent les conditions permettant de transformer les conversations difficiles en opportunités de développement.  

Lorsque les organisations décident d'améliorer le processus de feedback, elles mettent généralement en place des cadres visant à favoriser des échanges efficaces. Si ces cadres sont utiles pour aider les dirigeants à réfléchir à la manière de structurer le feedback de manière plus claire et plus cohérente, ils négligent souvent le fait que les conversations difficiles ont tendance à commencer bien avant que les premiers mots ne soient prononcés.

En effet, avant même que des retours ne soient échangés, les deux personnes ont déjà commencé à interpréter la situation à travers leurs propres suppositions, leurs déclencheurs émotionnels et leurs expériences passées. L’une peut se préparer à se défendre contre une critique perçue, tandis que l’autre s’attend à une discussion constructive visant à résoudre un problème. Aucune des deux n’a encore pris la parole, mais la conversation est déjà façonnée par les comportements, les intentions et les attentes que chacune compte apporter dans la pièce.

Tania Hummel, coach en leadership et ancienne directrice des ressources humaines, forte de plusieurs décennies d’expérience dans l’accompagnement des dirigeants face aux conflits, aux changements organisationnels et au développement des cadres, affirme que c’est précisément pour cette raison que la mise en place d’une culture du feedback commence par aider les dirigeants à comprendre comment ils se comportent sur le moment.  Elle s'est entretenue avec le Dr Stewart Desson, PDG de Lumina Learning, et Jonathan Cannon, psychologue du travail senior, dans le cadre du podcast Out of Office, afin d'expliquer pourquoi les cultures de feedback les plus efficaces sont celles mises en place par des dirigeants qui comprennent les comportements et savent adapter leur attitude lors des conversations difficiles.

Pourquoi le feedback est souvent perçu comme des critiques

Pour beaucoup de personnes, le mot feedback est immédiatement source d’inconfort. Mais si le feedback est censé aider les personnes à progresser, pourquoi tant de personnes le redoutent-elles instinctivement ?

Tania explique que beaucoup de personnes ne perçoivent pas du tout le feedback comme tel. Elles l’entendent comme un jugement, parce que c’est ainsi qu’elles ont été habituées à percevoir le feedback au cours d’une grande partie de leur vie. D’autres ont un critique intérieur si présent que même un feedback réfléchi et bien intentionné vient renforcer les histoires qu’elles se racontent déjà.

 « Pour certaines personnes, le feedback n’est pas synonyme de feedback positif. Il s’agit surtout de leur dire ce qu’elles ne font pas comme il faut. » - Tania Hummel

Le feedback n’est pas reçu au moment où il est formulé. Il est interprété à travers des années d’expériences antérieures. Un même message peut être perçu très différemment selon la personne qui le reçoit et les expériences, les présupposés et les préférences comportementales qu’elle apporte à la conversation :

• Une personne qui accorde de l’importance à la certitude et à la structure peut avoir besoin d’un contexte clair, de faits concrets et d’étapes pratiques à suivre, car l’ambiguïté peut rendre le feedback incertain plutôt que constructif.
• Une personne naturellement collaborative peut avoir besoin de savoir que la conversation s’inscrit dans une démarche de soutien, car la confiance l’aide à s’exprimer ouvertement plutôt qu’à adopter une attitude défensive.
• Une personne très logique peut apprécier un feedback direct et concis, car cela lui permet de se concentrer rapidement sur ce qui doit changer.
• Une personne stimulée par les possibilités peut être plus réceptive lorsqu’elle comprend la vision d’ensemble, car mettre le feedback en lien avec les possibilités futures l’aide à en percevoir la valeur.

L’objectif n’est pas de transmettre le même feedback plus efficacement. Il s’agit de reconnaître que différentes personnes ont besoin de choses différentes pour entendre un même message. Plus les organisations aident les dirigeants à comprendre qu’ils doivent adapter leur approche aux préférences comportementales des personnes qui les entourent, plus elles peuvent créer des conversations qui ressemblent moins à des critiques et davantage à des opportunités de développement.

Les conversations difficiles commencent par la conscience de soi

Les cadres peuvent aider à structurer une conversation, mais ils ne peuvent pas indiquer aux leaders comment réagir lorsque les émotions s’intensifient, que des présupposés émergent ou que la conversation prend une tournure inattendue. Maîtriser l’art des conversations difficiles nécessite une conscience de soi suffisante pour reconnaître une réaction instinctive avant qu’elle ne devienne un comportement automatique.

« Le feedback relève davantage de l’art que de la science. Il nécessite de la réflexion, de bien se connaître et de faire preuve d’ouverture. » - Tania Hummel

Avant une conversation de feedback, les dirigeants doivent prendre l’habitude de faire une pause et de se poser les questions suivantes :

• Comment est-ce que je me présente dans cette conversation en ce moment ?
• Quelles suppositions est-ce que j’apporte à cette conversation ?
• Quels comportements cette conversation exige-t-elle de ma part ?

Ces questions aident les dirigeants à développer leur capacité à prendre conscience de ce qui se passe et à choisir intentionnellement les comportements qui seront les plus efficaces pour la personne, la situation et le résultat que la conversation cherche à atteindre. La pause est ce qui crée la différence entre une réaction instinctive et une réponse intentionnelle, et elle transforme la qualité de la conversation.

Cela devient particulièrement important sous pression. Lorsque les émotions sont fortes, les personnes s’appuient naturellement davantage sur les comportements qui leur viennent le plus spontanément. Une personne naturellement décisive peut devenir trop directive. Une personne qui accorde de l’importance à l’harmonie peut éviter de dire ce qui doit être dit. La pression ne crée pas de nouveaux comportements ; elle amplifie ceux qui existent déjà. Dans ces moments-là, les comportements qui rendent habituellement les leaders efficaces peuvent rapidement devenir en surtension, ce qui rend plus difficile l’écoute, la connexion avec les autres et la capacité à répondre à ce dont la conversation a réellement besoin.

Lorsque les dirigeants développent ce niveau de conscience de soi, ils sont mieux à même de reconnaître lorsque leurs forces naturelles ne servent plus la conversation et d’activer consciemment les comportements dont la situation a besoin. Ainsi, les conversations individuelles deviennent plus constructives, la confiance commence à se développer et le feedback devient une opportunité d’apprentissage et de développement pour toutes les personnes impliquées.

Les dirigeants façonnent déjà la culture du feedback

Chaque organisation possède déjà une culture du feedback. Cette culture se construit à travers l’accumulation des comportements que les personnes observent et expérimentent au quotidien. Chaque fois qu’un dirigeant demande du feedback, reconnaît une erreur ou adapte son comportement en réponse à une perspective différente, il renforce l’idée que l’apprentissage et le développement sont valorisés. À l’inverse, chaque fois qu’il adopte une attitude défensive, évite une conversation difficile ou écarte le point de vue d’une autre personne, il transmet un message très différent.

 « Le fait de montrer l’exemple est extrêmement puissant, que ce soit de manière positive ou, malheureusement, négative, dans la création d’une culture. » - Tania Hummel

Avec le temps, ces comportements deviennent la culture. Les personnes apprennent s’il est possible de s’exprimer librement en toute confiance, si le feedback est encouragé ou évité, et si les erreurs deviennent des opportunités d’apprentissage ou quelque chose à dissimuler. Une seule conversation ne suffit pas à créer une culture du feedback. En revanche, des milliers de conversations guidées par la curiosité, l’adaptabilité et la confiance le permettent.

C’est pourquoi Tania explique que les organisations ne devraient pas commencer par apprendre aux personnes à mieux donner du feedback, mais par aider les dirigeants à mieux se comprendre eux-mêmes. Lorsque les dirigeants développent la conscience de soi nécessaire pour reconnaître leurs propres schémas comportementaux, comprendre quand ces comportements deviennent en surtension et s’adapter consciemment aux différentes personnes et situations, ils donnent à chacun la possibilité d’en faire autant.

C’est à ce moment-là que le feedback commence à devenir l’un des outils les plus puissants d’une organisation en matière d’apprentissage et de développement.

Écoutez l’intégralité de la conversation dès maintenant dans le podcast Out of Office pour découvrir des approches concrètes utilisées par Tania afin de développer des cultures du feedback plus solides au sein des organisations, en aidant les personnes, les équipes et les dirigeants à renforcer les compétences comportementales qui améliorent les conversations difficiles, favorisent la confiance et stimulent la croissance organisationnelle.